4.3 Fraudesignalen (niet) oppakken

Systeem / werkomstandigheden

Voorbeelden:

• Ontbreken aangifte- en sanctiebeleid
• Melding te weinig concreet
• Fraudes gezien als incident
• Handelingsruimte voor topmanagement
• Gebrek aan expertise of capaciteit

Toelichting:
Een belangrijke systeemfactor bij het niet of te laat oppakken van gemelde signalen is het ontbreken van fraudebeleid, van aangiftebeleid en/of van een aanpak voor onderzoek en sancties. Een melding moet ook voldoende concrete aanknopingspunten geven voor verder onderzoek. Een gebrek aan expertise en capaciteit en een gebrekkige organisatiestructuur bij instanties die signalen moeten oppakken, blijken ook redenen te zijn waardoor signalen niet worden opgevolgd.

Een reden voor het uitblijven van actie kan ook zijn dat het management er geen belang bij heeft; soms omdat zij zelf betrokken zijn bij of profiteren van de fraude. Als zij zelf (mede)dader zijn, hebben leidinggevenden bovendien door hun positie meer mogelijkheden om hun sporen uit te wissen en hun handelen te legitimeren of te bedekken.

Tenslotte blijkt dat het management soms de neiging heeft signalen/meldingen te zien als incidenten. Signalen/meldingen komen niet op één plaats of bij één persoon samen. Het is daardoor mogelijk dat pas na gericht onderzoek blijkt dat er sprake is van een patroon dat nadere actie rechtvaardigt. Het verbinden van schijnbaar losse signalen en het ontdekken van patronen vraagt een bijzonder fraudebewustzijn van de leiding.

(Omgevings)druk

Voorbeelden:

• Politieke gevolgen
• Prioritering van opsporingsapparaat
• Focus op realisatie doelen of kans geven aan nieuw beleid

Toelichting:
Omgevingsdruk, en met name politieke druk, speelt een belangrijke rol bij het niet of laat oppakken van signalen/meldingen. Het kan bijvoorbeeld gaan om het belang van het (snel) realiseren van de gestelde doelen. Ook de prioritering van werkzaamheden bij opsporings- en onderzoeksinstanties kan onderhevig zijn aan druk vanuit de omgeving. Soms wordt als gevolg daarvan gekozen voor een schikking, in plaats van een langdurig en kostbaar onderzoek. Tot slot kan de druk ook voortkomen uit de mogelijke(politieke) gevolgen van een onderzoek, zoals mogelijke imagoschade voor de afdeling of organisatie.

Persoonlijke afweging

Voorbeelden:

• Voorkeur voor schikking (bij opsporingsorganisatie)
• Verstoring van lopende werkzaamheden
• Afhankelijkheid van derden voor opvolgen signaal
• Verwachte schade of kosten
• Imagoschade

Toelichting:
De rol van het management is cruciaal bij de afweging om een signaal al dan niet op te pakken en/of te onderzoeken. Het management maakt een kosten/batenafweging, die vaak niet in het voordeel van onderzoek, vervolging en sanctionering uitvalt. Dit is een belangrijk struikelblok. In de afweging van het management spelen bijvoorbeeld mee: het gebrek aan expertise binnen de organisatie voor de bewijsvoering, de extra kosten voor onderzoek, de verstoring van de werkzaamheden, de (imago)schade, de loyaliteit ten opzichte van de dader en de weigering de regie over te geven.